我是2013年7月入职公司的，到2022年底，这近十年的时间是公司快速发展的十年。项目数量从23个发展到了60个，年采矿量从2000余万吨增长到了1亿余吨，营业收入也从3亿余元增加到了十数亿元。尤其是近三年来，通过现场标准化建设、项目形象建设和办公生活区改造等措施，公司员工的工作环境、办公生活环境都有了较大提升。

随着公司规模的增大，发展带来的各项问题也逐渐显现，下面结合我的工作岗位，从项目运营管理的角度谈一谈公司面临的问题和建议措施。

从外部环境来讲，一方面水泥行业持续面临需求萎缩和产能过剩的双重压力，部分地区水泥销售价格已经出现较大幅度下跌。另一方面，建筑骨料行业经过近几年高强度发展，即将进入行业发展的平台期。上游行业的发展压力，终将传递到公司的主营业务上来，新冠疫情的出现，正在加速上述传递过程。

从公司内部来讲，项目运营管理方面的问题主要表现在以下几个方面：一是各项基础性管理不扎实，不能很好地支撑更高水平的管理需求。二是项目运营管理的手段和能力滞后于公司规模的发展，影响了公司各项战略的落实落地。三是项目运营管理体系性不强，各项措施不能彼此协同和有效衔接，出现了一些“无用功”，也存在管理盲区。四是管理重点不突出，存在“眉毛胡子一把抓”的问题。

针对上述问题，本着解决问题和构建项目运营管理体系的目的，提出“333”系列措施——“333”系列措施指的是“3基”、“3全”和“3化”。“3基”指夯实基础管理工作、提升基础管理能力和加强基层项目建设。“3全”指全面预算、全成本核算和全面绩效考核。“3化”指的是精细化、标准化和数字化。

夯实基础管理工作要强化制度建设，加强公司规章制度体系的系统策划、调整、制定和学习宣贯。尤其要加强制度的学习宣贯，坚持以制度进行管理，做到有“制度”可依，有“制度”必依（解决有制度不落实和执行力的问题）。夯实基础管理工作要强化管理标准建设和管理流程建设，以标准明确、边界清晰、简约高效和风险可控的原则进行标准和流程建设。

提升基础管理能力主要针对各项目职能管控能力（解决部分项目职责不清，责任落实不到位的问题）、资源配置能力（解决部分项目人员、设备配置、调整能力不强的问题）、生产组织能力（解决部分项目生产组织被动的问题）和成本控制能力（解决部分项目成本核算不清、控制措施效果不明显的问题）的提升工作。

加强基层项目建设主要是以中材矿山“六星项目”的主要内容为依据，促进项目各项工作全面进步。即加强成本控制、人才队伍建设、项目形象、区域经营、党建文化和安全环保六个方面的内容。

全面预算要突出全面性和系统性，各项目在全面预算制度体系基础上，重点做到纵向责任到人、横向责任到边，强化预算的刚性，持续优化细化预算体系与结构。充分利用信息化手段，实现全面预算的事前准确预测、事中实时跟踪、事后深度分析,着力提高全面预算的准确性（解决项目经营目标不清晰和预算不准的问题）。

全成本核算要突出符合性和准确性，要同全面预算互相配合，立足全成本管控（解决项目直接成本可控，间接成本不可控的问题），持续完善成本费用的核算体系，树立精细化管理理念，力求数字准，同预算对比性强（解决预算执行不到位的问题）。

全面绩效考核突出价值导向和公平性，发挥绩效考核的“指挥棒”作用，按照过程评价和结果考核相结合，日常考核和年度考核相结合的模式，建立与公司发展战略、阶段性管理重点相统一的绩效考核体系。突出绩效考核的公平性，建立以“价值创造多少”为导向的绩效考核体系。

精细化管理是实现高质量发展和降本增效的必然要求。重点在成本控制、资产盘活和亏损项目管理上做到精益求精。在项目形象建设和亏损项目、工程分包、设备租赁、物资采购、辅助人员聘用、车辆管理、库存材料（储矿量）等八个方面进行精细管理，发现问题，解决问题。

标准化的主要作用是提高工作效率。推进“五化转换”工作，即把一般问题流程化、复杂问题简单化、简单问题标准化、标准问题数字化、特殊问题案例化（解决工作效率问题）。

数字化提供解决上述为题的工具。要加强数字化转型和数字化工具应用工作，通过数字化转型促进各项工作的规范性、高效性、准确性和可追溯性。数字化要着重加强全公司的统筹规划和部门间信息共享。